Emirates, les ailes de Dubaï

<< La compagnie aérienne connaît un décollage accéléré et déborde de projets, à l'image du petit Etat du Golfe. Plus que jamais, leur destin et leur croissance sont intimement liés. Objectif commun : préparer l'« après-pétrole ».

Peu importent les 50 degrés à l'ombre. En cette matinée de juillet, les marteaux piqueurs vont bon train, les grues innombrables tournoient dans le ciel brumeux, tandis que la cinquantaine de tours en construction - dont la plus haute du monde (800 m) - poussent à vue d'£il, grâce aux milliers d'ouvriers indiens et pakistanais travaillant jour et nuit.

Après des années de développement à marche forcée, Dubaï poursuit sa course effrénée vers le gigantisme, avec une énergie redoublée et un optimisme à tout crin. Comme si la crise économique mondiale n'avait jamais existé, comme si la flambée du prix du pétrole n'était qu'un épiphénomène et que la chute des marchés financiers ne pouvait atteindre ce Manhattan des sables.

Porte-drapeau et serviteur de ce petit Etat du Golfe aux fortes ambitions, Emirates, sa compagnie aérienne, est au diapason. Le 28 juillet, à Hambourg, elle a pris possession de son premier A 380. Cet appareil sera suivi de 57 autres de la même catégorie, pour un montant total de plus de 20 milliards de dollars ! Le gros-porteur, qui a débuté sa carrière le 1er août en desservant New York, marque un tournant de l'histoire de la compagnie. « Avec lui, nous entamons une nouvelle étape de notre plan de croissance », lance Tim Clark. Ce Britannique de 59 ans, qui préside aux destinées d'Emirates depuis cinq ans, connaît sa feuille de route. Cheikh Rachid, l'une des grandes figures de la dynastie des Maktoum, le père de l'émir de Dubaï, a donné à la compagnie l'objectif de faire du pays un « point incontournable du globe ».

« C'était un visionnaire, il voyait à cinquante ans », admire Frédéric Bardin, vice-président d'Arabian Adventures, le tour-opérateur d'Emirates. Cheikh Rachid a compris très tôt qu'il fallait préparer l'après-pétrole. Une reconversion d'autant plus pressante que Dubaï est, parmi les Emirats arabes unis, celui qui possède les réserves d'hydrocarbures les plus faibles. Sans perdre de temps, l'Etat dubayote a donc multiplié les chantiers : créé des zones franches pour attirer les multinationales, conçu le premier port artificiel du monde afin de doper le commerce, construit des hôtels tous plus luxueux les uns que les autres pour séduire les touristes - l'extravagant Burj Al Arab, en forme de voile, offre des chambres dorées à l'or fin ! - et imaginé des presqu'îles en forme de palmiers regorgeant de villas somptueuses, habitées par des stars comme David Beckham.

Pour donner corps à ces ambitions pharaoniques, Dubaï a lancé une compagnie aérienne à son image. « Combien voulez-vous pour commencer ? » demande, en 1985, Cheikh Rachid à Maurice Flanagan, un ancien de British Airways, le premier président d'Emirates. Réponse : « 10 millions de dollars. » Vingt-trois ans plus tard, la compagnie est un des transporteurs les plus rentables du monde (1,3 milliard de dollars de bénéfice). Elle possède 118 avions et fait voler 21 millions de voyageurs vers 100 destinations. Bien installée dans le paysage aérien, elle est réputée pour la qualité de son service à bord, ses tarifs parfois avantageux et sa politique active de sponsoring, notamment dans le football (elle parraine Arsenal et le PSG). Faute de marché naturel très étendu, Emirates a, dès l'origine, entrepris d'aller chercher ses clients non seulement en Europe mais aussi en Afrique, en Asie, en Australie et en Amérique. Profitant de la « sixième liberté » - une règle internationale qui autorise le transport de passagers d'un pays étranger vers un autre, via le marché d'origine - la compagnie s'est fixé pour objectif de créer à Dubaï l'un des hubs - plate-forme de correspondance - les plus puissants du monde.

Pour Tim Clark, patron passionné mais pragmatique, le fabuleux destin d'Emirates était écrit d'avance. Dans son bureau présidentiel du nouveau siège social, tout de verre et d'acier, il entreprend de donner une leçon de géographie pour mieux asseoir sa démonstration. « Je n'ai pris la pleine mesure du potentiel de cette société que lorsque je me suis trouvé devant une carte. Regardez, c'est évident : Dubaï est au centre du monde ! » s'exclame cet optimiste au caractère bien trempé, à la fois craint et admiré par ses 25 000 employés. Et de citer les différentes routes « logiques et directes », dit-il, de l'Afrique vers la Chine (le Pékin-Dubaï-Abidjan est toujours plein), du Brésil vers le Japon mais aussi de l'Inde vers les Etats-Unis.

Cette volonté forcenée de conquête irrite - c'est peu dire - les compagnies européennes. Jean-Cyril Spinetta, président d'Air France-KLM, fut le premier à s'en inquiéter. « Le dernier défi qui nous concerne tous, c'est l'apparition des compagnies de sixième liberté, comme Emirates », martelait-il dès 2003. « C'est probablement, pour Air France-KLM, Lufthansa et British Airways, un enjeu autrement difficile que celui des low cost », ajoutait-il, s'interrogeant tout haut sur les « principes d'économie de marché » du transporteur émirati. Pour lui comme pour les autres dirigeants, ce type de compagnies instaure de vraies distorsions de concurrence.

« Ces attaques sont inacceptables ! » tempête Tim Clark, arguant que ses comptes sont transparents. Si Emirates a été aidée à sa naissance, elle ne reçoit plus aujourd'hui aucune subvention de l'Etat. Cheikh Ahmed bin Saeed al-Maktoum, fils de l'émir régnant et petit-fils de Rachid, PDG et propriétaire du groupe aérien, n'a d'ailleurs pas la réputation de jeter l'argent par les fenêtres.

Cependant, de l'avis général, la compagnie reste fortement avantagée. Toutes les infrastructures, par exemple, dont le nouveau terminal et le prochain aéroport - un investissement de 4,5 milliards de dollars - sont intégralement prises en charge par l'Etat. Surtout, les redevances aéroportuaires (acquittées par les compagnies aux aéroports) demeurent ici ridiculement basses. L'absence de charges sociales et d'impôt sur les sociétés profite également au transporteur émirati, même si celui-ci met en avant sa politique salariale généreuse : il offre à tous ses expatriés (145 nationalités représentées) un logement et une couverture santé. Quand il ne redistribue pas une partie de ses bénéfices. « Cette année, le bagagiste comme le cadre dirigeant ont reçu 14 semaines supplémentaires de salaire ! » s'exclame Jean-Luc Grillet, directeur France et Benelux, qui, pour expliquer l'insolente santé d'Emirates, décrit sa gestion serrée. Quand, par exemple, les pilotes d'Air France-KLM n'effectuent pas plus de 57 heures de vol par mois, ceux d'Emirates en font 82.

Mais ce qui agace le plus la compagnie, c'est l'accusation de ne pas payer sa facture pétrolière. En réalité, elle paie le kérosène moins cher parce qu'il n'y a pas de taxe et que le lieu de production est proche. Une économie substantielle qui ne compense plus la flambée des cours - « Une vraie menace », de l'aveu même de Tim Clark.

Mais l'heure n'est point au découragement. Aujourd'hui, Emirates accélère même son rythme de croissance. Perpétuellement en sous-capacité, la compagnie a passé, en 2007, la plus grosse commande de l'histoire de l'aviation : 180 avions, pour un total estimé de 58 milliards de dollars. Une anticipation optimiste que les imposants travaux de l'aéroport de Dubaï - le futur terminal pourra accueillir 26 A 380 en même temps - et une seconde aérogare confortent. Si le pari réussit, Dubaï deviendrait le plus gros hub du monde, avec 180 millions de passagers d'ici à vingt ans. « Impossible, c'est du délire », ironise la concurrence.

Tim Clark, lui, n'en démord pas. « Nous avons commandé 58 A 380, nous aurions pu facilement en acheter le double », se vante-t-il. Impatiente de recevoir les gros-porteurs, Emirates a tout préparé. En grand, cela va sans dire. La compagnie a ainsi construit pour l'A 380 le plus gros centre de maintenance - de la taille de 17 terrains de football ! Elle a aussi commandé « des tracteurs à 500 000 dollars pièce pour tirer les appareils », confie Jon Conway, directeur des services aéroportuaires. Et le nouveau centre de catering (la préparation des plateaux-repas) a accéléré la cadence, pour pouvoir produire 80 000 collations par jour.

A Dubaï, personne ne juge ces investissements surdimensionnés. « Emirates a permis le développement du pays, qui, à son tour, a rempli les avions d'Emirates. Leurs destins et leurs croissances exponentielles sont intimement liés », analyse un expert. Tout va d'ailleurs tellement vite que l'offre reste nettement insuffisante, notamment pour loger les touristes et le monde des affaires. « Les lits manquent cruellement. Du coup, même en basse saison (l'été), le taux de remplissage culmine à 90 % », affirme Tony Williams, vice-président d'Emirates Resorts, la filiale hôtellerie.

Et ce n'est qu'un début : « Le potentiel est énorme, grâce à l'émergence des clientèles chinoise et indienne », assure Ram C. Menen, vice-président d'Emirates Cargo (20 % du chiffre d'affaires de la compagnie). Du coup, les projets, même les plus fous, sont ici fortement encouragés : le 24 septembre, le Palm Atlantis, resort extravagant, situé sur une des îles artificielles en forme de palmier, sera inauguré. Gigantesque, il offrira 1 500 chambres, un aquarium géant et de multiples restaurants. En attendant Dubailand, un complexe de loisirs de 81 kilomètres carrés, à la (dé)mesure de Dubaï... « Le business devient si important qu'une seule compagnie ne peut pas suffire », martèle Ram C. Menen.

Tant mieux, car, si Emirates a été pionnière dans la région, elle n'est plus la seule. Concurrentes agressives, Qatar Airways et Etihad, la compagnie d'Abou Dhabi, sont à présent déterminées à partager le gâteau. Comme Emirates, qui vient d'installer des mini-suites d'un luxe inouï dans ses Boeing 777, les nouveaux venus misent sur un service très haut de gamme. Et cela paie. Ainsi, au départ de Paris, Qatar a gagné la bataille des Maldives.

Mais d'autres dangers guettent. Avec le temps, les avantages concurrentiels d'Emirates, en particulier ses faibles coûts sociaux, devraient se réduire. Le transporteur, comme l'ensemble des compagnies long-courriers, devrait aussi pâtir de l'envolée des prix du pétrole : sur chaque trajet, le poids du carburant pèse davantage sur ses charges d'exploitation (même si l'A 380 consommera moins de kérosène). Enfin, la contre-offensive s'organise : certains pays tentent de faire obstacle aux ambitions de la société en restreignant l'attribution de créneaux de décollage. Dans ces conditions, remplir les 58 A 380 pourrait devenir un sacré défi.

« Pas de déclin, que de l'enthousiasme ! » tranche une fois pour toutes Frédéric Bardin. Rien n'entame la foi en l'avenir des salariés de « Dubaï Inc. ». « L'émirat est très résistant et beaucoup de projets, par le passé, ont été conçus en temps de crise », rappelle Tony Williams. Dans le transport aérien comme dans la vie - les Dubayotes en sont sûrs - l'essentiel est d'anticiper et de rester optimiste. Et, de ce point de vue, Emirates n'a de leçon à recevoir de personne... >>

Corinne Scemama, Le Vif / L'Express, 14-VIII-2008

Le pétrole cher met les compagnies au bord de la faillite

<< Des lignes supprimées, des surtaxes en tout genre, des procédures modifiées… Le prix élevé du carburant révèle les faiblesses structurelles des grandes compagnies.

James May, représentant de l’Association du transport aérien américain (Ata) a prévenu en juin 2008 la commission du Sénat : « Les compagnies américaines subiront, selon l’évolution du prix du carburant, des pertes pouvant atteindre 15 milliards de dollars.L’impact économique des cours du brut pourrait dépasser celui des attentats du 11 septembre 2001. Les pertes cumulées avaient atteint en 2002, un total de 11 milliards. » Il insiste : «Cette année les compagnies aériennes américaines dépenseront plus de 61 milliards de dollars en carburant, soit davantage que les dépenses des quatre dernières années pour ce poste. Si le Congrès n’agit pas rapidement, notre pays n’aura plus de transport aérien viable. »

Son collègue Giovanni Bisignani, directeur général de l’Association internationale du transport aérien (Iata) est encore plus précis. « Chaque dollar supplémentaire sur le prix du baril se traduit pour le transport aérien par 1,6 milliard de dollars de coûts supplémentaires. Après 2001, nous avions un problème de perte de trafic et de recettes. Aujourd’hui, nous avons à la fois une perte de revenus, liée au ralentissement du trafic, et un problème de coûts, du fait du pétrole », déclarait-il à Istanbul lors de l’assemblée générale de l’association.

De fait, le poste carburant représente plus de la moitié des coûts des compagnies au lieu de 10 % en 1992. Et ce n’est pas la récente baisse des cours du pétrole qui modifie fondamentalement les données du problème. Aux États-Unis, la hausse de la facture pétrolière de 20 milliards de dollars en 2008 équivaut à 267 000 emplois ou encore à l’achat de 286 nouveaux avions. Pour l’instant, les compagnies n’ont pas répercuté les hausses sur les billets. Le prix moyen d’un billet d’avion n’a augmenté que de 0,5 % aux États-Unis entre mars 2000 et mars 2008. Dans le même temps, le cours du kérosène a augmenté de 216% !

Richard Aboulafia, spécialiste du Teal Group à Washington, un consultant américain apprécié au Pentagone, estime que la consolidation du secteur est inévitable. Elle a déjà commencé, avec les rapprochements d’US Airways et de United Airlines, de Delta, partenaire d’Air France, et de Northwest, de Continental et d’American Airlines. À terme, les big six ne seront plus que deux ou trois.Fusions difficiles car les flottes ne sont pas homogènes. Les pilotes doivent s’adapter à de nouveaux modèles et à leurs procédures de sécurité spécifiques.

La crise fait ressortir la fragilité d’un secteur que les politiques n’ont pas eu le courage de restructurer à temps. Selon une étude du ministère des Transports, publiée à la fin avril, un déplacement aérien à l’intérieur des États-Unis est plus long aujourd’hui qu’il y a vingt ans. Pour se rendre de New York à San José en Californie, entre l’heure prévue d’embarquement et l’heure d’arrivée, il faut en moyenne trois heures de plus ! En cause, les retards constants, la flotte âgée, les aéroports saturés, les annulations de vol trop fréquentes, le contrôle aérien archaïque et les mesures de sécurité renforcées.

Il y a trente ans, le Congrès adoptait la loi de dérégulation aérienne. « Depuis, le transport aérien américain s’est gravement détérioré », indique Robert Crandall, ancien président d’American Airlines. Nos compagnies étaient des leaders mondiaux, elles sont désormais à la traîne dans tous les domaines ».

Que peut faire l’État ? Les spécialistes américains demandent deux choses, utiles mais insuffisantes face à l’ampleur de la crise : l’autorisation de suspendre certaines lignes internationales pendant un à deux ans sans se voir retirer des droits de trafic, ainsi qu’un moratoire sur toutes les mesures susceptibles d’alourdir les coûts des compagnies comme l’augmentation des taxes aéroportuaires.

Depuis le rapport de James May au Congrès, la publication des résultats des compagnies n’a fait que confirmer la mauvaise santé du secteur. À l’exception de Southwest, toutes les compagnies sont en pertes. À peine sortie du chapitre 11 il y a un an, Delta Air Lines a annoncé le 16 juillet une perte de un milliard de dollars au deuxième trimestre et American Airlines une perte de 1,4 milliard.

United Airlines, deuxième compagnie américaine, perd 2,7 milliards contre un profit de 274 millions entre avril et juin 2007. US AirwaysFrontier Airlines, est en redressement judiciaire. enregistre, pour sa part, une perte de 567 millions au lieu d’un bénéfice de 263 millions un an plus tôt. Depuis janvier, huit petits transporteurs ont disparu, un neuvième,

Toutes, de Northwest à Virgin America en passant par American Airlines, prévoient des réductions de capacité, la suppression de certaines lignes, des licenciements ainsi que le retrait des appareils les plus gourmands en carburant.

United a ainsi décidé de retirer de sa flotte 30 vieux MD 80, tous ses Boeing 737 – 94 appareils anciens – ainsi que 6 Boeing 747.Continental retire de sa flotte pour un an 14 Boeing 737 trop voraces en fuel.

La moitié de la flotte d’American Airlines, de United, de Northwest et de Continental est hors d’âge et consomme jusqu’à 30 % de plus qu’un Airbus A320 ou qu’un Boeing 737 de dernière génération. Ils coûtent cher également en maintenance.

« Nous ne pensons pas que le secteur aérien puisse continuer dans sa forme présente », estime Gerard Arpey, président d’American Airlines, tout en indiquant qu’il réduira à nouveau les capacités s’il le faut et changera les flottes. La vente de plusieurs actifs lui a déjà permis d’obtenir 720 millions de dollars et de terminer le trimestre avec 5,5 milliards de liquidités. Mais il attendra que la situation se stabilise avant de vendre sa compagnie régionale Eagle Star.

Le remplacement des appareils est bien entamé mais il risque de n’être que partiel, à la fois parce que les capacités se réduisent et parce les bilans financiers des compagnies ne permettent pas de payer de nombreux appareils neufs.

Cette mauvaise santé aura des répercussions sur les avionneurs. La socié- té ILFC, loueur d’avions américain, estime déjà qu’entre 25 et 30 % des carnets de commandes d’Airbus et de Boeing sont menacés d’annulations ou de reports. Même si le prix du carburant favorise les commandes des gros-porteurs du type A380.

Le personnel est également touché. United supprimera 5 500 postes d’ici à la fin 2009, en plus des 1 500 suppressions déjà programmées. American Airlines s’apprête à faire disparaître 1 500 emplois. Ce plan s’ajoute à la suppression de 1 100 postes en début d’année. La compagnie retire par ailleurs 127 appareils. Son concurrent Delta Airlines compte diminuer de 13 % ses lignes intérieures au second semestre. L’“Official Airlines Guide” qui compile depuis trente ans les programmes des transporteurs aériens estime que la réduction de capacité atteindra 7 % au dernier trimestre 2008.Les coupes des compagnies américaines – 20 millions de sièges en moins par rapport au quatrième trimestre 2007 – font perdre au marché américain sa place de numéro un mondial. Il est supplanté pour la première fois par le marché intra-asiatique.

Le service à bord devient moins généreux. La compagnie à bas coûts Jet Blue, en perte nette de 7 millions de dollars au deuxième trimestre, fait désormais payer 7 dollars l’oreiller et la couverture tandis qu’US Airways demande 2 dollars pour une bouteille d’eau et 1 dollar pour un café. Plus l’avion est lourd, plus il consomme de carburant, c’est pourquoi les tarifs de l’enregistrement des bagages sont revus à la hausse chez United comme chez ses concurrentes.

La hausse du prix du baril pèse aussi sur les compagnies européennes et asiatiques, qui adoptent des mesures similaires. La plus spectaculaire est peut-être la suppression depuis le 1er juillet des vols Bangkok-New York par la Thai Airways et la vente des quatre Airbus qui assuraient cette liaison. Qantas, China Eastern Airlines réduisent elles aussi leurs capacités. China Southern,partenaire d’Air France, a annoncé pour sa part la fermeture de huit lignes internationales et des réductions de fréquences sur quatorze autres destinations,dont Paris-Canton.

En Europe, Air France-KLM s’en sort mieux que ses consoeurs, grâce à ses couvertures contre les hausses de fuel (voir notre encadré). La compagnie peut profiter de deux aéroports internationaux, Amsterdam et Roissy. La faillite d’Alitalia, les difficultés de la scandinave SAS rappellent la fragilité persistante du secteur. Les low-cost comme Ryanair sont d’autant plus touchées qu’elles ne peuvent guère jouer sur les services, déjà réduits au minimum.

Les “surcharges carburant” – 202 dollars sur un vol Paris-New York –, réajustées en permanence en fonction de l’évolution des cours du kérosène, font partie des remèdes mais les vols économiques le sont de moins en moins. Air France constate une baisse des réservations dans cette catégorie sur les longs-courriers. Néanmoins, les surcharges réversibles sont préférables à des hausses de tarifs. Si le prix du baril redescend durablement en dessous d’un certain seuil, la surcharge est supprimée.

Autre piste, la multiplication des escales pour les plus longs trajets, de manière à acheter au plus juste la quantité de kérosène nécessaire pour une ligne donnée. Avec une limite : à calculer trop juste, des dizaines d’avions de Continental ont été obligés de se poser en urgence en 2007 par manque de carburant.

La dérégulation sans rationalisation a ses limites. La crise pétrolière les a révélées. Les regroupements de compagnies et le transport multimodal train-avion ont de l’avenir.

Air France-KLM. Le roi des swaps

Les couvertures pétrolières sont des instruments financiers (swap),totalement déconnectés de l’achat physique de carburant, qui permettent de se protéger des risques de hausse des cours. Air France a adopté cette politique depuis quatre ans. La compagnie s’engage à l’avance sur un prix à une échéance donnée pour une proportion décroissante du volume total consommé. Ces couvertures sont efficaces quand le prix monte brutalement. Les gains se transforment en perte quand il baisse.C’est ce qui s’est passé pour Air France en 1998, avec une perte de 87 millions de dollars. Dans les périodes de forte hausse, leur bien-fondé n’est plus à démontrer. En 2004, la facture pétrolière a atteint 2,6 milliards d’euros, soit un tiers de plus par rapport à l’exercice précédent. Une couverture de 69% de sa consommation de “jet fuel”a permis d’économiser 465 millions de dollars par rapport aux prix du marché.En 2005-2006,les dirigeants d’Air France travaillent sur une hypothèse de prix à 565 dollars la tonne au lieu de 528 en mai 2005 et 440 un an plus tôt.Un renforcement du taux de couverture est alors prévu de 69 à 81%; ce qui permettrait d’économiser 830 millions d’euros. En 2007-2008, le jet fuel atteint 803 dollars la tonne. La consommation de la compagnie s’élève à 11,5 millions de mètres cubes.Avant couverture, la facture de carburant atteint 7,5 milliards de dollars. Après couverture, elle est encore de 6,4 milliards, mais plus de un milliard de dollars ont été économisés. >>

Marie-Thérèse Ferracci, Valeurs Actuelles, 21-VIII-2008

Les compagnies aériennes au banc d'essai sur le Web

<< Deux sites proposent des classements et une évaluation réactualisée sur la sécurité et la qualité des services.

Les compagnies aériennes n'ont qu'à bien se tenir. Au moment des grands départs estivaux, deux sites Internet proposent d'informer les voyageurs sur le niveau de sécurité des différents transporteurs.

Ils cherchent à briser la loi du silence qui règne aujourd'hui autour de cet épineux dossier. Car mise à part la " liste noire " - encore peu connue - établie par l'Union européenne, les passagers ne disposent pas d'indicateurs satisfaisants. Et pourtant, la majorité d'entre eux aimerait mieux connaître la compagnie avec laquelle ils voyageront.

C'est pour répondre à cette forte demande que le site Securvol.fr a été créé. Il délivre une information gratuite sur une cinquantaine de compagnies, en collaboration avec l'Observatoire de la sécurité aérienne et du tourisme (Obsat) basé à Genève.

Particularité du site : un baromètre " évolutif " qui établit un classement des compagnies en fonction de leur sécurité. Le procédé est simple, les transporteurs aériens sont classés en cinq groupes. Le groupe " A " regroupant les compagnies les plus fiables, le " B " celles considérées comme correctes et ainsi de suite jusqu'au " E ", qui rassemble les plus risquées, certaines d'ailleurs interdites en Europe. Le baromètre est mis à jour chaque semaine.

LARGE SPECTRE DE DONNÉES

Le classement est établi à partir d'un large spectre de données : l'âge des avions et leur suivi technique, la formation de l'équipage, le respect des temps de repos ou encore l'environnement économique dans lequel évolue la compagnie. Sont aussi pris en compte les incidents mineurs ou majeurs attribués aux transporteurs. Le site comporte en outre des témoignages et des enquêtes sur l'actualité du secteur aérien.

Un autre site, Air-valid.com propose, lui, deux types d'informations aux voyageurs : des données économiques, commerciales et techniques et un système de notation. A la différence de Securvol, ce sont les compagnies qui apportent elles-mêmes les éléments qui les concernent. Elles concourent ainsi à la transparence de leur activité. Les notes sont attribuées par les voyageurs sur le confort et le niveau de sécurité qu'ils ont constaté en vol.

Sont évalués des critères tels que l'aspect extérieur et intérieur des appareils, la propreté, la ponctualité ou encore les conditions de livraison des bagages dans les aéroports. Le site, partenaire avec des agences de voyages en ligne, accompagne ainsi le client du choix de la compagnie jusqu'à la recherche du billet. Air-valid recense aujourd'hui près de 60 000 avis de clients et propose des informations sur 1 140 compagnies. >>

Pierre Rabotin, Le Monde, 23-VII-2008 

La couverture pétrole ne suffit plus à sauver les compagnies aériennes

<<                                                                                                                        Face à un trafic qui recule, les surcharges avouent aussi leurs limites, contraignant les compagnies à réduire la taille de leur offre.

Air France-KLM fait depuis des années figure de référence en matière de couverture pétrole. Il faut dire que jusqu’ici, cette politique lui a été largement profitable. Sur son exercice 2006-2007, elle lui a par exemple permis d’économiser plus de 600 millions d’euros sur sa facture de carburant de 4,21 milliards d’euros. Pour amortir la hausse des prix du brut, la compagnie a aussi été aidée par le déclin du dollar et a mis l’accent sur l’achat d’appareils moins gourmands.

Reste qu’aujourd’hui, ces mesures ne semblent plus suffire pour les transporteurs. Déjà au printemps, British Airways avait indiqué qu’à 120 dollars le baril, il afficherait une légère perte opérationnelle sur l’exercice. Et à son tour Air France-KLM s’inquiète. Hier, le groupe a confirmé des informations de presse lui prêtant l’intention de réduire son offre. Alors que des journaux ont évoqué un taux de croissance des capacités hivernales ramené de 4,1 % à 1,1 %, Air France-KLM a plutôt avancé un chiffre de 2 % et qu’il donnerait des précisions en septembre.

«Ces réductions de capacités montrent à quel point le secteur est sous pression», a réagi CA Cheuvreux dans une note. Surtout que la compagnie est vue comme «l’une des mieux positionnées du secteur». Il est vrai que si les couvertures atténuent la hausse du brut (Air France-KLM disait en mai être couvert à 78 % cette année entre 70 et 80 dollars), elles ne peuvent empêcher l’accroissement de la facture globale d’année en année et deviendraient même inutiles en cas de maintien du pétrole à des cours élevés. Ainsi, chez Air-France-KLM, la facture de carburant qui était de 3,6 milliards en 2005-2006 (29,5 % des coûts) après couvertures, est passée à 4,26 milliards en 2006-2007 (32,5 %) et à 4,57 milliards en 2007-2008 (plus de 33 %).

Pour 2007-2008, Air France-KLM compte encore réaliser des économies grâce à ses couvertures. Toutefois il indiquait en mai que la facture devrait tout de même grimper à 5,73 milliards, limitant son résultat d’exploitation à environ 1 milliard d’euros. Une prévision reposant sur un baril voisin de 120 dollars. Or, depuis le début de l’exercice du groupe (avril 2008), le baril affiche déjà une moyenne de 124 dollars. Et si cette moyenne grimpait à 146 dollars (voir tableau), la facture de la compagnie pourrait s’alourdir de 500 millions, soit la moitié de son bénéfice d’exploitation attendu.

Bien sûr, les nombreuses surcharges carburant passées par les transporteurs sont un autre amortisseur. Comme Air France-KLM, British Airways y a eu recours. «Toutefois, il est évident que cela est en train de mettre un coup d’arrêt à la croissance de l’activité dans un environnement macroéconomique difficile», constate Dresdner à la vue du recul de 3,7 % du trafic du britannique en juin.

Dès lors, pris dans un effet de ciseau entre hausse des coûts et tensions sur le trafic, les transporteurs n’ont guère le choix selon le bureau d’analyse. «Pour remédier à cette situation, le secteur a besoin de réduire ses capacités à moyen terme», estime Dresdner. >>

Olivier Decarre, L'Agefi Quotidien, 07-VII-2008 

Les entreprises low-cost tentent de résister à l'envolée du pétrole

<< Le prix du kérosène, insupportable sur les longues distances, peut être compensé si la clientèle affaires est plus nombreuse.

LA HAUSSE du pétrole a été fatale à de nombreuses compagnies proposant de traverser l'Atlantique en classe affaires ou en première à des tarifs low-cost. Après la britannique MaxJet l'an dernier et l'américaine Eos en avril, Silverjet a été la dernière à jeter l'éponge face, d'une part, aux augmentations du prix de carburant et, d'autre part, au ralentissement des déplacements des hommes d'affaires américains consécutif à la crise du subprime. La prise de contrôle de la compagnie française L'Avion par British Airways obéit, en partie seulement, à cette logique, car l'attrait des créneaux d'Orly motive aussi beaucoup l'acheteur. Marc Rochet, le président de L'Avion, nuance les impacts des augmentations du prix des billets dues au carburant sur la clientèle affaires. «  Cela peut entraîner un transfert de clients venus des compagnies classiques. Ces passagers cherchent à faire des économies en empruntant nos vols moins chers  », explique-t-il. Reste à remplir le vol pour arriver à l'équilibre. Sinon, la facture de carburant avec les quinze heures de vol d'un Paris-New York aller-retour est très lourde à payer : 90 tonnes de kérosène à 1 300 dollars la tonne.

Les compagnies low-cost moyen-courrier comme easyJet, Ryanair, Transavia, AtlasBlue, SkyEurope, etc., effectuent des vols de 90 minutes en moyenne où l'impact du coût du carburant est certes moindre. Par rapport aux transporteurs classiques, ceux à bas tarif conservent leurs avantages économiques liés à une gestion optimisée des opérations au sol, la suppression des frais de commercialisation avec Internet, une densification des avions, etc. Mais les passagers loisirs qui commencent à bouder les vols devenus plus chers, constituent souvent la base du modèle économique. Reste, pour survivre, à séduire la clientèle affaires qui emprunte les low-costs en Europe. Ces passagers à haute contribution, peu sensibles aux surcharges de carburant, ne sont pas présents sur toutes les destinations. Nombreux sur Paris-Genève, ils sont inexistants sur Bergerac-Liverpool. Et, dans certains cas, le TGV, Eurostar ou Thalys peut être l'arbitre avec ses bas tarifs.

Outre-Manche, la bataille des low-costs bat son plein. La stratégie de Ryanair n'est pas toujours évidente à décrypter. Un jour, dix appareils seraient immobilisés au sol en attendant des jours meilleurs. Le lendemain, ce sont trente nouvelles destinations qui seraient ouvertes. Le PDG Michael O'Leary s'épanche ensuite sur ses projets de liaisons long-courriers avec des billets à partir de 10 euros. Il n'hésite pas à déclarer qu'avec la crise actuelle, «  nous serons débarrassés de tous nos concurrents minables » . Ryanair voudrait reprendre les parts de marché, entre autres, des britanniques Jet2.com et FlyBe.

Plus pragmatique, easyJet joue sur sa souplesse d'exploitation qui lui permet de fermer une ligne déficitaire en quelques jours et en ouvrir d'autres en à peine plus longtemps. Mais François Bacchetta, son directeur France, a été un peu surpris de la faculté d'adaptation d'Air France et de ses filiales Britair et Regional pour contrer easyJet qui, au départ de Lyon, dessert depuis quelques semaines huit destinations européennes ainsi que Bordeaux, Toulouse et Biarritz. >>

Thierry Vigoureux, Le Figaro, 03-VII-2008 

Comment calculer le vrai prix d'un billet d'avion ?

<< Taxes d'aéroport, de sécurité, suppléments carburant et autres augmentent considérablement le tarif annoncé

A l'heure où se préparent les grandes vacances et où s'achètent les billets d'avion, il est vivement conseillé de connaître les pièges auxquels on risque d'être confronté. Il faut notamment prendre en compte les taxes aériennes et autres suppléments, comme celui des carburants, qui s'ajoutent au prix réellement payé et que certains revendeurs n'intègrent pas dans leurs barèmes d'appel afin de les rendre plus attractifs.

Les bons élèves incluent ces taxes sans broncher. Exemple, Les Compagnies du monde, qui annoncent un séjour à l'Hudson de New York, un établissement branché signé Philippe Starck, avec un vol sur Continental, pour 1 080 euros, dont... 287 euros de taxes aériennes. Montant qui frôle les 50 % du prix du seul billet d'avion !

Pour sa part, Transavia, filiale " low cost " du groupe Air France-KLM, dévoile le contenu détaillé des taxes, présentées en marge des prix d'appel. Parmi les super-promotions de l'heure sur Internet, le vol aller sur Gérone (Espagne) est affiché de 30 à 50 euros, fin juin.

Pour un départ de Paris, le vendredi 27 juin, le tarif du " ticket " est de 40 euros, plus 58,55 euros de taxes d'aéroport et de suppléments. Le détail de ces " ajouts " est ainsi donné : taxe d'aéroport et supplément sécurité : 13,55 euros , taxe de solidarité 1 euro, passagers supplément service (PSC) 8 euros, surcharge carburant : 36 Euros. Le prix total de ce vol aller est donc de 98,55 euros, soit plus du double du prix d'appel.

Quant au prix du retour, facturé d'abord 1 euro, il grimpe à 27,98 euros avec des taxes de 26,98 euros (taxe de départ, 4,45 ¤, supplément sécurité : 1,61 euros, surcharge carburant : 20,92 euros). En réalité donc, avec, en sus, les frais administratifs (7,5 euros), le coût total d'un aller-retour Gérone revient à 134,03 euros, au lieu des 41 euros affichés du tarif promotionnel.

Il faut savoir aussi que le calcul des taxes et suppléments dépend de la compagnie aérienne qui assure le vol, et des escales prévues en cours de voyage - le montant des taxes d'atterrissage et de décollage variant pour chaque aéroport. De même, les suppléments carburant sont inégalement appliqués d'un transporteur à l'autre.

Autre écueil à éviter avant de se décider : du choix de la compagnie aérienne dépendra la durée du voyage. En effet, si celle-ci est européenne, mais ni française ni originaire du pays de la destination finale, elle viendra prendre les passagers en France mais transitera obligatoirement dans son propre pays : donc, si le vol Paris-Athènes dure quelque trois heures avec Air France ou Olympic, en vol direct, il faut six heures avec Lufthansa, via Munich. Iberia transitera à Madrid, quand Swissair fera escale à Zurich, et ainsi de suite. Quant aux tarifs, ils évoluent, pour un départ début août, de 500 euros (vol avec correspondance) à 700 euros (en vol direct), dans l'exemple pris chez expedia.com.

On notera encore que les tarifs les plus élevés sont pratiqués en juillet-août. L'exemple d'Athènes montre que le même voyage programmé en octobre reviendrait de 200 à 300 euros, selon le vol, direct ou non. Les compagnies aériennes appliquent le " yield managing ", c'est-à-dire la politique du meilleur rendement de chaque siège d'avion. Ce qui explique la dizaine de tarifs en classe économique.

Les quotas de places et de prix varient au fur et à mesure du remplissage d'un vol. En été, les prix les plus bas ne concernent que quelques sièges pris d'assaut. Chez Transavia, Hélène Abraham précise que " ces vols très promotionnels à 1 euro - sans les taxes - représentent un tout petit quota " ; ils permettent de mettre " le focus sur une de nos destinations et dynamisent la totalité de la ligne ", argumente la vice-présidente, chargée du commercial et du marketing.

Après un tour d'horizon des sites de réservation sur Internet pour avoir une idée des prix, on se décidera en optant pour le meilleur compromis. Sans hésiter à décaler dates de départ et dates de retour pour bénéficier d'un bon tarif. >>

Florence Evin, Le Monde, 17-VI-2006